如何优化团队活力与工作效率：任务导向行为与维护导向行为的角色

“不要再开会了…… “或 “这本可以是一封电子邮件……”，这些都清楚地表明，您团队的会议或仪式可能没有效果。持续不断的会议邀请让我们的议程不堪重负。人们都希望自己能专注于自己擅长的领域，如编码、设计或写作。然而，在一个多学科团队努力创新的世界里，会议至关重要。有些会议比其他会议更有价值。

作为一名团队管理者，我对这个问题采取的是一种全面的方法。我会审视整个议程，包括我和团队的议程，并尝试想象每次会议的价值。我关注是否存在平衡问题。正如 Hare（1973 年）在实验室和自然环境下进行的小组实验所描述的，平衡问题是保持任务空间和维护空间之间的力量平衡。

小组动态受两个主要因素的影响：任务导向行为和维护导向行为。

1. 任务导向行为： 这些行为是小组成员为实现小组目标、完成任务和达到具体目标而采取的行动和付出的努力。
2. 维护导向行为： 这些行为涉及团体成员之间的人际互动和支持行动，有助于团体的凝聚力、合作和整体福祉。

根据 Hare（1973 年）的观点，这两个因素对于一个团体的成功至关重要。一个成功的团体能在这两个方面找到适当的平衡，有效地应对挑战，保持动力，实现共同目标。当小组在合作中遇到困难时，往往是由于任务和维护之间的不平衡，或者是平衡出现了问题。当团队学会在任务和维护之间取得平衡和摆动时，他们的工作就能达到最佳效果。

所有会议最终都具有任务和维护两种功能。但是，无论是任务导向型会议还是维护导向型会议，它们的主要侧重点都会形成不同的团队空间，产生不同的结果。

发现平衡问题的最简单方法就是在任务导向型会议中寻找迹象。平衡问题的一些迹象表现为

• 小组花费过多时间商讨工作程序，而不是集中精力完成任务；
• 小组决策困难；
• 不尊重上次会议做出的决定；
• 小组成员显得不投入；
• 不稳定的逃避或斗争反应（Marshak，2016 年），如小组成员想方设法退出会议，或花过多时间争论细枝末节；
• 对已完成的任务不满意或缺乏主人翁精神。

它们看起来熟悉吗？

这些问题表明，小组更多地是作为个人的集合而不是一个有凝聚力的团队在运作。这可能是因为他们可能缺乏 “团体维护 “空间，即团体向内反思团体动力和个人需求的空间。

“由于持续关注’社会情感’问题，地位较低的共识小组往往效率较低，对其小组和小组解决问题的方案的满意度也较低”（Hare，1973 年）。虽然一个小组在缺乏足够空间进行维护的情况下仍有可能继续任务工作，但小组产出的质量和小组成员的体验很可能会下降。

为了更好地了解我们的工作流程是否平衡，让我们从检查议程上的会议类型开始。这样，我们就能很容易地确定我们的平衡是否恰当。因此，让我们来看看经常出现在日程表上的不同类型的会议：

基于会议类型的吸引力

1. 团队维护会议 – 维护

团队维护会议对于团队讨论、评估、反思和协商合作至关重要。这些会议是团队动力和文化的基础。如果主持得当，这种会议可以确保所有的声音都能被听到。

熟悉会议形式：

冲刺会议、回顾会议、事后总结会议、落地会议、团队建设会议、1 对 1 会议、辅导会议、指导会议等等。

在这些会议上，我帮助团队解决在其他会议上经常被忽视的未说出口的方面。是的，这是一次关于感受的会议。我们会探讨合作的感受、团队的任务以及现有的流程。会议的成果是一份关于如何改进我们工作方式的可行项目清单。流程必须能够满足我们并支持我们每个人的需求，也就是 “人重于流程”（《敏捷软件开发宣言》，未注明出处）。

例如，如果一位家长需要在下午 4:30 去接孩子，但 15 分钟的站立会议却安排在下午 4:00，那么这位家长在会议上可能会一直心不在焉。询问小组成员他们觉得站立式会议进行得如何，可能会鼓励该家长表示他们总是感到匆忙，这可能会导致小组调整会议时间的解决方案。这有助于减轻压力和焦虑，确保没有人会觉得自己的工作比别人少。

这类会议需要有技巧、有爱心的主持。但同时也要保持和跟进行动项目。不幸的是，我曾目睹过一些回顾总结会议，其中包括有意义的讨论和脆弱的分享，但最终却没有形成可执行的项目。脆弱需要勇气，也会对小组成员造成情绪上的伤害。这会导致小组质疑是否需要召开这些会议。当我听到 “我们是否应该取消回顾会议？”这样的说法时，我很担心，因为这表明小组或个人准备放弃寻找更好的合作方式。

同事、经理及其报告之间的一对一会议也属于 “小组维护 “的范畴。即使是两个同事因为项目工作而聚在一起，他们也可能会深入到更多的个人方面，讨论自己、孩子、整体工作环境以及他们的想法和感受。根据吉布斯的 “信任形成 “理论，亲密、真诚和直截了当的交流是在两人之间发生的（Kass，2015 年）。作为一名管理者，我在一对一会议上会花一些时间来建立信任和亲密关系。简单地说，就是问对方 “你好吗？”。

维护会议对团队的整体健康至关重要，应占团队会议时间的 10%左右。

会议时间的多少并不重要，真正重要的是我们在会议之外实施的改变。

维护会议需要改进的前兆：

• 质疑需求： “我们需要这样做吗？”，”我们是否应该每三个月花 1 小时？
• 缺席： “你介意我跳过这一次吗，我还有工作要做”；”也许我们会取消这一次”。
• 脱节： “我不觉得我们是一个团队”；”我们决定了一个方向，但两天后，我对同事们的产出感到非常惊讶”；”我很难与他们一起工作”。
• 寻求外部帮助： “这个团队的工作流程不是很清晰，我们需要有人为我们创建一个工作流程”；”我不知道我们为什么要这样做，但我还是按照流程去做了”。

2. 知识共享会议–任务

知识共享会议的目的是让同事们分享与某项任务相关的状态、知识或其他有用信息。在技术领域，我们熟悉的会议形式包括每日例会、演示、利益相关者更新等。

熟悉会议形式：

每日站立、利益相关者更新、产品演示、棕袋午餐、专家小组讨论、实践社区会议、客户演示、用户访谈

知识共享会议通常按照事先制定的议程进行，极少或根本不需要协助，往往成为团队的例行公事。例如，站立会议包括圆桌会议，每个与会者回答三个问题，而冲刺演示形式则侧重于回顾已完成的工作并讨论即将开展的任务。

知识共享是所有会议的子功能。

例如，我在本文中介绍的 “设计点评 “主要是收集意见和分享设计实践方面的知识。同样，工程学中的结对编程工作会议在教学和分享专家知识方面也是次要的。在精益工作流程的团队环境中，传统的站立会议可能并无必要。没有人喜欢无休止地重复任务。如果信息通过其他同步会议和异步渠道顺畅流动，或者信息随时可用，那么站立式会议就会成为一种矫枉过正的做法，也就是 “本可以是一封邮件”。

确定知识共享会议的理想比例可能具有挑战性。但是，如果一些知识共享会议仅仅是报告会议，表明管理文化是自上而下的，我会注意。好吧，这也是与你的领导层进行知识共享，但也许有比控制性的、让人精神崩溃的报告会更好的形式： “我给你发了一封邮件，但你可能没看”。

缺乏知识共享会议的前兆：

• 工作重复
• 孤立的知识
• 缺乏信息流，导致决策或重构工作延迟
• 类似团队的质量或产出标准不同

3. 工作会议–维护和任务

工作会议是一种与会者集中精力执行特定任务的会议。作为一种标准，工作会议有明确的目标。但没有固定的议程和时间框架。工作会议可以是即兴的、临时的聚会或仪式。3 人或更多人参加的工作会议主要是 “任务 “型的。

熟悉会议形式：

构思、头脑风暴、结对编程、三人行测试、设计或原型会议。

相反，两人工作会议是 “任务型 “的，但有很强的 “维护型”。舒茨在他的《人际和小组行为的三维理论》中也指出，开放性只发生在成对的人身上，并会导致小组成员之间更强的人际纽带。这些情感纽带 “对团体的生存至关重要”（Kass，2015 年）。结对工作会议，即使是以任务为导向，也能在非亲密的环境中创造一个更亲密的空间，让参与者双方都能在智力和情感上参与其中。

您和您的团队应将整个会议的大部分时间花在工作会议上。归根结底，我们的目的是找到解决方案并将其付诸实施。但要注意，这些工作会议是否真正专注于解决问题和完成任务。但是，如果大多数工作会议都有多人参加，且层级不一，任务不明确或决策艰难，则可能说明存在潜在问题。通常，这意味着任务没有明确界定，或者小组在做出有效决策方面面临挑战。

通过观察工作会议，发现小组动力失调的前兆：

• 工作会议的规模越来越大，但前进的步伐却越来越小
• 工作会议没有取得任何成果或提高产出质量

4. 规划空间–任务

规划空间专门用于召集相关利益攸关方参与未来规划和战略决策。这是一个紧张而感性的空间。一次规划会议可能长达三天。这可不是一封电子邮件能说清楚的。

这些会议需要有结构化的议程、明确的目标和确定的决策过程，以确保在得出结论之前考虑到所有观点。有效的协调对于帮助谈判至关重要，因为每个人都要做出承诺并对结果负责。

熟悉会议形式：

战略规划、敏捷梳理会议、积压梳理、年度或季度规划、SWOT 分析、资源规划、情景规划研讨会、路线图会议等等。

参与者对时间、能力、要解决的问题和可衡量的产出等各种主题有不同的理解或观点是很常见的。这些分歧始终存在，但深度可能有所不同。由于任务的强度和理解上的反差，不同的小组动态可能会浮现出来，阻碍手头的任务。

在规划空间中，不偏不倚、经验丰富的协调人起着至关重要的作用。主持人可以观察并在出现理解分歧时进行干预。主持人可以引导小组承认并解决这些分歧，确保每个参与者的观点都得到考虑。这种合作方式有助于小组制定一个反映所有参与者意见和主人翁精神的计划。

笑是关键。在漫长的全天会议期间，优秀的主持人知道如何通过笑声和有趣的练习来释放紧张情绪，并会适时提供休息时间让大家充电。

“说说笑笑，表示团结和紧张的释放，会变得更加频繁”。(黑尔，1973 年）

计划会议中功能失调小组动态的前兆：

• 决策： 没有明确的结果，可能需要进行第二次和第三次规划–“我们的使命是什么？
• 自主权： 规划会议后缺乏主人翁精神，没有后续议程或可操作的项目–“这个项目是去年的，让我们看看今年是否会发生……”，”我认为我们应该把这个停在 X 的房间里”。
• 小组缺乏凝聚力： 个人之间的互动在 “逃跑 “或 “战斗 “之间剧烈波动–“这是我的强烈意见，但我将顺从集体”，或者人们被动参与，但不发表总体意见。

让我们通过调整会议组合，使我们的会议更有意义、更有效率、更令人愉悦。暂停。通过这种分类来看看您的会议生态系统。

首先，哪些会议是以小组任务和小组维护为主要功能？每次会议的次要作用是什么？问问自己：”怎样的组合才是好的？”以及 “我怎样才能创建正确的平衡和正确的里程碑来校准这种平衡？” 如果您根据以下因素确定会议，您的团队季度会是怎样的？