今天，我们邀请到了京东云企业服务部前端负责人——李志阳，进行《研发同学应该如何负责好一个项目》主题分享。
引言
时间回到6年前，我在京东第一次独立负责项目的前端开发。当时的我可谓雄心壮志，希望表现和证明自己，结果第一次上线就造成了生产事故。后来半年里，我几乎把所有可能的错误都犯了个遍：老板让我搞一个技术方案，我闷头搞了两周也没有给出任何结论；本来安排好的开发计划，被各种插进来的需求搞得手忙脚乱；参加需求评审没有充分的准备全程提不出问题……那段时间我很苦恼，明明很累很辛苦，但依然拿不到想要的结果。一晃6年，自己已经从一个小白成长为技术Leader。当我站在更高的视角，我发现身边很多同学不停地重复犯着自己当年类似的错误。经过一段时间的观察与思考，我得出的结论是：他们在工作中缺少方法论的沉淀和指导。“方法论”这个看似虚无缥缈的东西，却犹如指引行动的灯塔，连接着我们的价值观与行动。对于很多研发同学来说，“ 如何负责好一个项目” 是一门只可意会不可言传的玄学，其实不然。我将我个人经历以及对身边同事的观察，做了一些总结，希望能够给大家带来一些启发，更好地在项目推进过程中指导我们的行动。
一 负责人的定位
这里的负责人不是指的项目经理，而是研发侧牵头和统一对外的那个人，往往是虚线Lead一个项目。
初阶的负责人通常只是做一些需求拆解、任务分配、问题收集和反馈这样一些基础的工作。因为缺乏方法论的指引和对业务的理解，过程中毫无章法、顾此失彼，表现就是像一个救火队长，永远都被事情推着走，很忙很累却拿不到结果。
在我看来，优秀的负责人是这样的：把自己负责的项目当作是一次创业，自己是这个初创团队的CTO，职责是带领这些同学打胜仗（打胜仗是指在产品和技术方案上少走弯路、做出来的东西真的有人用、帮助团队提高效率降低成本、帮助业务带来更多收入和利润）。
难点在于，上面这个表述虽然有了画面感，但具体应该怎么做呢？ 二 技术负责人的三大能力 我常和团队的同学讲：技术人的三大支柱是专业技术、项目管理和业务理解。对于负责人而言，则一定是这三项均衡发展。1、专业技术能力
负责人不见得技术很强，但有深度、有广度、有影响力会走更远。深度很容易理解，广度是指什么呢？
技术负责人需要有广度。广度一方面是 “跨领域” 的部分；比如：大多数情况负责人由后端同学担任，那么最好对前端、质量、算法也了解些，至少跟在讨论方案的时候要有得聊；另一方面是抬高自身视野：在方案评估和决策的时候，能不能看到公司内部其他团队的方案或者行业内部的方案；在做一个决策之前，都了解了哪些方案、不同方案间的对比维度和选择逻辑是什么，现成方案不满足需求时如何处理等。
(1) 内容和技术方案输出的专业性。我见过很多同学在沟通技术方案时都是“口述”，这样的方式既低效又不专业；
(2) 工作中要有技术沉淀的意识。比如：效率和质量的提升、稳定性建设等；力争量化结果，拿数据说话；
(3) 对技术的场景转化能力。专业性不在于用了哪些高大上的技术，而是用合适的工具解决实际问题，同时能反向推导这一类技术其他的适用场景。2、项目管理能力
研发项目管理是个很专业的事，我对此的理解是：在有限资源限定的条件下，协同好上下游（包括运营、产品、设计、研发、质量），综合运用专业技能、方法和工具达成项目目标。整个研发项目管理的内容很多，通过观察，我总结出一些负责人在工作中常见问题及注意事项：(1) 要不卑不亢，对结果负责。既不是高高在上的存在，又不是老好人，在项目中团结好大家，倾听并尊重每一位成员的意见和建议。负责人在这个过程中要保持空杯心态。初入职场的小白，可能会非常谦虚，但是工作几年之后，专业技能逐步提升，可能还取得了一些小成就，人就会越来越自信。如果不能始终保持“空杯心态”，这种自信就会逐步演变为自满，往往表现为：工作中把别人的建议当成是批评、不喜欢听反对的声音。这样一来，团队里的声音就少了，缺少了交流碰撞，负责人就会成为团队的瓶颈。(2) 要有敏锐的问题意识以及全局观。可以识别出项目过程中存在的问题和风险、看问题的视角要更高、也要更客观。当遇到问题，不是简单指责哪一方的问题，而是把事情经过还原，弄明白真实原因是什么。
是流程问题、依赖的问题、还是个人能力和态度的问题？在问题归因上干系人是否也这么认为、在解决问题的同时，思考这类问题今后如何规避。当项目遇到风险，不是简单的报备有风险存在，而是如何管理这个风险、过程中做什么努力。
研发面对的绝大多数都是项目延期风险，作为负责人不能单一维度的思考问题。 “上线要delay了通过加班赶工” 这种事情没有任何技术含量，即使刚入职场的实习生都知道。问题和风险不分家，作为负责人不要只看表面因，要多思考过渡原因、根本因是什么，在项目中对症下药。
(3) 要懂“外交”，要学会沟通。自己搞不定的事情，要学会向上沟通和对等沟通，跟什么样的人，说什么样的话。
对等沟通不是职级的对等，而是角色的对等，比如：负责前端的同学在沟通跟测试相关的问题时，最高效的方式是找测试中负责的同学，而不是负责执行的那个同学。
受限于客观条件，项目团队的人员配比不见得是合理的。比如：有的项目或阶段重前端、有的阶段重质量，当某一方相对弱势，除了申请追加资源外，要有补位意识，或者通过技术手段寻找出路。当有一方长期弱势，严重拖累项目进度，要及时识别出来并上升给管理者。3、业务理解能力作为负责人，就是要想办法让业务能更好，能让技术的价值有更大的体现。对业务有深刻理解，才知道业务更需要什么，也会更有使命感去推进。需要特别说明的一点是，理解需求并不意味着理解业务，需求是业务经过产品消化后的产物，可能已经经过演绎，或者是其中某个拆解环节，因此需求并不是业务本身。当然了解的需求越多，可以让你更清楚业务的全貌。
三 总结
大家做业务，都有很大的业务压力，但对于技术人的要求，是除了完成技术实现外最大化的体现业务价值，这就需要我们做事情之前有充分的思考，在做事的过程中有正确的章法。
在负责一个项目的时候，要想清楚3个问题：
业务的目标是什么；
技术团队的策略是什么；
我们在里面的价值是什么。
如果3个问题都想明白了，前后的衔接也对了，这事情才靠谱。
回顾自己这7年的成长历程，我总结出技术人的成长诀窍，那便是：不混日子，有自驱；不求安逸，爱折腾。
最后，希望大家还是能像最初的时候一样，能多折腾，保留这种折腾劲，甚至是孩子气，如果你还有的话。
